Сетевой электронный научный журнал "СИСТЕМОТЕХНИКА", № 9, 2010 г.

ПРОЦЕДУРА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Михеенко Ю.В.

(Московская финансово-промышленная академия)

 

 

Procedure of working out and introduction of system of indicators in the organization. Mikheenko Yu.V.

 

Annotation

 

The system of indicators is only the tool of an information supply of process acceptance the administrative decision. However, the organizations which have introduced the system of indicators, as a rule, achieve good results. This companies create the transparent structure of indicators of an overall performance, and the responsibility of management is delegated to a wide range of managers. All this help to promotes steady position of the company in the competing market.

 

Основой для разработки системы показателей является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). В компании по возможности полно должны быть формализованы, описаны и регламентированы бизнес-процессы и связь между ними.

Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются показатели.

Выбранные показатели сводятся в систему, то есть, разрабатывается процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период. По каждому показателю должна быть заполнена карточка, в которой будет отражена вся касающаяся его информация.

Для каждого из измеряемых показателей должны быть определены нормативные показатели N, а также показатели, по которым можно спрогнозировать недостижение цели, то есть, риски R. (Так называемые диагностические КПЭ, КПЭ сигнализирующие отклонения от норматива).

Параллельно необходимо проводить мероприятия по транслированию необходимости, значения и предполагаемых результатов внедрения системы показателей. Следует издать регламентирующие, распорядительные и проектные документы, провести разъяснительную работу с персоналом, а также в случае необходимости ряд семинаров для топ-менеджмента.

Рассмотрим основные положения разработки системы показателей. Основные принципы разработки системы показателей заключаются в следующих положениях: эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз – снизу вверх), наделение дополнительными полномочиями сотрудников, ответственных за достижение показателей, передача ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей, определение ключевых факторов успеха для отделов, подразделений, должностей, обеспечение проведения тренингов по показателям, бизнес – процессам и методам их совершенствования, оказание дополнительной помощи сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня.

На основании вышеперечисленных принципов можно разработать процедуры разработки и перехода к системе показателей:

1.      Провести ознакомление со стратегией компании и сверку понимания командой менеджеров стратегических целей.

2.      Провести семинар по специфике управления компанией на основе системы показателей. (На примере стратегических целей компании).

3.      Организовать встречи с руководителями функциональных направлений.

4.      Обобщить показатели по всем направлениям и свести их в единый список.

5.      Провести аудит показателей на предмет согласованности со стратегическими целями и между собой. В результате создается согласованная и непротиворечивая система показателей.

Необходимо отметить, что должна быть определена зона ответственности бизнес - единиц за достижение показателей. Каждому ключевому показателю эффективности, используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этих показателей и установленных плановых значений.

Внедряя систему показателей, компания получает эффективный инструмент управления, который включает в себя:

1.      Нормативно – методологическую базу системы показателей:

1.      включающая описание взаимосвязанной системы показателей с указанием аналитических измерений, периодичности и способа расчета каждого показателя системы;

2.      регламентирующую процесс формирования и последующего анализа отчетности об исполнении ключевых показателей, включая регламенты, графики документооборота, рабочие инструкции по формированию и анализу показателей;

3.      позволяющую осуществлять анализ и оценку деятельности подразделений и отдельных сотрудников.

2.      Интегрированную в автоматизированную систему управленческого учета компании подсистему, обеспечивающую обработку данных, расчет и анализ ключевых показателей.

3.      Персонал, обученный навыкам формирования и анализа ключевых показателей деятельности.

Система показателей помогает представить полную картину бизнеса, позволяет упредить возникновение критических ситуаций, облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях, а также обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.

Для того чтобы система показателей функционировала эффективно, она должна соответствовать следующим принципам:

Ограниченность по численности – количество показателей не должно превышать семи годовых (+/- два показателя);

Фиксированность во времени (должны быть четко определены временные рамки для измерения показателя, а также частота измерения – могут отслеживаться ежедневно, ежечасно и т.д.);

Стабильность - перечень и значения должны быть абсолютно конкретны и утверждены в письменном виде до начала оцениваемого периода, что исключает возможность изменения показателей. (Для утвержденного списка показателей необходимо разработать методы и процедуры контроля и отчетности, создать прогнозы динамики показателей, совместно с командой менеджеров определить поощрения/наказания по результатам достижения/недостижения показателей). Значения показателей могут быть скорректированы через определенный период, который варьируется в зависимости от объекта, для которого разрабатываются показатели: функции, подразделения, процесса и т.д. С определенной периодичностью систему показателей необходимо пересматривать.

Индивидуальность – значения показателей устанавливаются с учетом индивидуальных особенностей бизнеса;

Обязательность – в любой период времени должны существовать показатели, обязательные для исполнения;

Стремление к измеримости - оценка применимости (возможность, практический смысл и стоимость измерения).

Согласованность и осознанность – каждый механизм достижения КПЭ должен быть понятен и прозрачен для всех.

При более детальном рассмотрении можно выделить такие типы показателей, как количественные и качественные. Классификация по типам приведена ниже в таблице.

 

Таблица «Типы показателей»

 

Количественные

Качественные

1.      План – факт

2.      Средние

3.      Абсолютные

4.      Относительные

5.      Показатели типа «да – нет»

6.      Позитивные

7.      Нормативные

8.      Негативные

1.      Степень удовлетворенности клиентов.

2.      Индекс удовлетворенности персонала.

3.      Имидж и доля компании на рынке.

4.      Лояльность персонала.

 

Технологии разработки системы показателей будут зависеть от объекта, для которого определяется данная система. А именно от целей, от функций, от процессов, от проектов, от контроля и анализа, от факторов стоимости, от бизнес – процессов, либо интегрированная (сочетающая в себе несколько подходов).

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что показателям присущи такие характеристики, как нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в рублях, долларах, фунтах и т.д.). Они требуют понимания и адекватных превентивных действий персонала, ответственного за показатель, а также вмешательства либо топ-менеджеров, либо предполагают ответственность конкретного лица (либо команды), которое наделено соответствующими полномочиями. Количество показателей для постоянного мониторинга не должно быть больше пяти. В первую очередь необходимо сформулировать цели компании, цели подразделений, затем показатели для руководителей и сотрудников.

В отличие от традиционных подходов, где понятие ключевых показателей эффективности рассматривается как синоним понятия ключевых показателей результативности, показатели целесообразно разделить на четыре группы. Это позволит менеджменту разработать более точную систему оценки эффективности выполнения бизнес-процессов в компании, которая будет способствовать переводу стратегических целей в решение конкретных задач. На наш взгляд, применительно к условиям российской бизнес - среды, правильнее было бы разделять такие понятия, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), показатели эффективности (ПЭ), показатели результативности (ПР) или производственные показатели и ключевые показатели результативности (КПР).

Description: Description: D:\Desktop\systech\miheenko\miheenko_html_609ae501.gif
Рис. Соотношение КПЭ, ПЭ, ПР и КПР

 

Данная классификация показателей разработана по принципу хронометрического разделения индикаторов на четыре группы по частоте мониторинга:

- ключевые показатели эффективности – КПЭ, воздействуя на которые можно быстро изменить производительность. Частота мониторинга – раз в час, в смену, в стуки, (редко раз в неделю). Например, количество выпускаемых деталей в час, время ожидания в очереди и так далее;

- показатели эффективности - ПЭ, которые позволяют отслеживать эффективность повседневной работы. (При определенных условиях могут становиться ключевыми показателями эффективности). Частота мониторинга – раз в месяц, раз в квартал. Например, прибыльность клиентов и продуктовых линий, затраты на маркетинг (в расчете на одного клиента в руб.) и так далее;

- показатели результативности – ПР, которые указывают на то, что следует делать в повседневном функционировании предприятия. (При определенных условиях могут становиться ключевыми показателями результативности). Частота мониторинга – раз в полугодие. Например, доминирование бренда на рынке, доля времени, посвященного исследованиям и разработкам и так далее;

- ключевые показатели результативности – КПР, характеризующие общее положении дел на предприятии. Частота мониторинга – раз в год. Например, повышение прибыльности, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала и так далее.

Ключевыми показателями эффективности мы предлагаем называть те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее актуальными для текущего успеха компании. В отличие от КПЭ, Ключевые показатели результативности отражают результаты многих видов деятельности. Основным отличием ключевых показателей результативности от ключевых показателей эффективности является то, что КПР не показывают, каким образом можно повлиять на улучшение результатов деятельности. Данный вид показателей удобен для акционеров, а также для людей, не участвующих в повседневном менеджменте. Ключевые показатели результативности охватывают больший промежуток времени и пересматриваются ежегодно.

Позитивный эффект внедрения системы показателей обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения, процесса, проекта и так далее и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Необходимо отметить, что на этапе разработки и внедрения системы могут возникнуть ограничения и риски. Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы показателей наталкивается на противодействие, которое может выражаться в следующем:

·         неготовность коллектива, группы сотрудников или отдельных работников внедрить систему. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития;

·         потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления;

·         наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена;

·         фактор постоянного использования системы показателей. Если система показателей не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю;

·         необходимо учитывать, что система показателей не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ, ПЭ, ПР и КПР являются: предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система показателей - это лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения. Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании. Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности. Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника. Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Таким образом, необходимо отметить, что в процессе создания системы показателей деятельности придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и так далее. Однако организации, внедрившие у себя систему показателей, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту структура индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров, что в свою очередь, способствует устойчивому положению компании на конкурирующем рынке.